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Fonterra recentre ses activités

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Fonterra en Nouvelle-Zélande. © Carole Hiet/GFA

L’annonce des résultats de 2019 de la coopérative laitière néo-zélandaise est l’occasion pour la direction de réaffirmer « l’allègement » des activités de l’entreprise, toujours dans l’objectif de réduire sa dette de 800 millions de dollars sur l’ensemble de l’exercice de 2019.

« La simplicité ne doit pas être confondue avec un manque d’ambition », souligne John Monaghan, président de la coopérative laitière.
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« La simplicité ne doit pas être confondue avec un manque d’ambition », souligne John Monaghan, président de la coopérative laitière.

« Une année incroyablement difficile »

Fonterra voit rouge depuis un long moment déjà. En mars dernier, son directeur annonçait déjà une baisse de 29 % de son bénéfice avant intérêts et impôts sur un an. Le 12 août, c’est une forte dépréciation d’actifs ainsi que le non-versement de dividendes à ses actionnaires qui étaient annoncés.

Cette fois, lors de l’annonce des résultats le 26 septembre 2019, la coopérative a déclaré une perte nette après impôt record de 605 millions de dollars. Miles Hurrell, directeur général de l’entreprise, a qualifié l’année 2019 « d’incroyablement difficile », avant de préciser que « c’est aussi l’année où Fonterra a pris la décision de se préparer pour son succès futur ».

Restructuration en cours

Selon les termes de sa nouvelle stratégie, Fonterra cherche à se concentrer sur le marché néo-zélandais et ses activités de restauration en Chine et Asie-Pacifique, secteurs les plus porteurs pour l’entreprise.

À l’inverse, les ventes de marques et structures s’enchaînent en dehors des frontières. « Le besoin d’une nouvelle stratégie est en grande partie le résultat de la piètre performance de ses entreprises à l’étranger », commente GlobalData.

Sont ainsi à recenser la vente récente de la marque “Tip Top” (380 millions de dollars) et de leurs parts dans l’établissement DFE Pharma (633 millions de dollars), l’arrêt des activités au Venezuela et la fermeture de deux sites de production en Australie (Dennington) et en Nouvelle-Zélande (Te Roto).

« Nous sommes également revenus sur notre relation avec Beingmate (industrie agroalimentaire chinoise spécialisée dans les laits infantiles, ndlr) et cherchons à y réduire notre participation financière », ajoute Mile Hurrell.

Pari gagnant ? « Cela nous oblige à faire des choix difficiles, admet le directeur. Mais je suis heureux que notre stratégie repose désormais sur la conviction que le lait de nos agriculteurs néo-zélandais est le meilleur est le plus précieux au monde. » L’objectif de réduction de la dette devrait être atteint prochainement et dépassé en 2020, d’après ce dernier.

A. Courty
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